Innovatiiviset palvelumallit – kokeillen kohti onnistumista

Sote-sektorin digiloikan yhteydessä usein puhutaan prosessien sähköistämisestä ja kustannussäästöistä, eli nykyisten toimintamallien tehostamisesta digitaalisuuden keinoin. En sinänsä väheksy tätä kehitystä, mutta varsinainen digitaalinen transformaatio jää hyvin usein tekemättä. Transformaatiossa on kyse mielestäni nykyisten organisaatiolähtöisten toimintamallien murskaamisesta asiakaskeskeisiksi verkostomaisuus huomioiden. Tehostamisen ja transformaation tavoitteet ovat siis keskenään erilaisia ja panostukset kohdistuvat arvonluonnin eri tasoille (prosessien optimointi vs. palvelumallien innovointi). Transformaatio vaatii kokeilumaisen luonteensa johdosta ketterämpää johtamista ja kehittämistä.

Digitalisuus tarjoaa ainutlaatuisen mahdollisuuden uudenlaisten palvelumallien kehittämiseen, koska se mahdollistaa nopean ja edullisen kokeilun. Usein digiloikkaa kuitenkin tavoitellaan vain varmoilla sijoituksilla tarkkaan suunniteltuihin kohteisiin. Hieman kärjistäen ilmaisten, kehittäminen sote-organisaatioissa tapahtuu usein niin, että kolmen vuoden kehittämishankkeisiin haetaan rahaa vuosi etukäteen. Jokaisella hanke-ehdotuksella tulee olla tarkkaan määritelty liiketoimintasuunnitelma tai ainakin uskottava arvio kustannuksista ja säästöistä. Lisäksi tavoitteet, vaiheet ja tulokset määritellään etukäteen. Varsinaisella tekemisellä tai opituilla asioilla ei sitten lopulta ole suurta merkitystä, kunhan hanke pysyy aikataulussa ja budjetissa. Tämän johdosta digitaalinen transformaatio jää saavuttamatta ja organisaatiossa keskitytään nykyisten toimintamallien sähköistämiseen.

Kehittämisen organisointi vaatii uutta osaamista ja rohkeutta johdolta. Sen tehtävä on keskittyä korkean tason teemoihin ja tavoitteisiin, sekä mahdollistaa jatkuva oppiminen ja muutoksiin reagointi. Käytännössä usein tarvitaan keskitettyä ohjausta, jotta voidaan mahdollistaa siilorajat ylittävä kehittäminen ja välttää päällekkäiset sekä pistemäiset ratkaisut. Kehittämiskohteiden valintaa, rahoitusta ja ohjausta tulee nopeuttaa ja ketteröittää. Rahoituksen osalta esimerkiksi voidaan vuositasolla suunnitella budjetti eri kehittämisen teemoille, mutta kaikkia rahoja ei tulisi allokoida koko vuodelle.  Tavoitteena on ideoiden rahoittaminen ja resursointi hyvinkin nopeasti ja pienissä palasissa esimerkiksi neljännesvuosittain kokeilun myötä kasvaneen ymmärryksen johdosta.

Oleellista olisi myös ymmärtää, että digi-kehittämisen hyödyt tulevat usein kumulatiivisesti ja niitä on vaikea ennustaa täydellisesti. Uusien palvelumallien kehittäminen eroaa oleellisesti prosessin tehostamisesta. Uuteen toimintaan liittyy paljon enemmän epävarmuutta ja oletuksia, joten kehittämisen riskitasoa tulisi nostaa. Riskiä voidaan hallita kehittämällä organisaatiossa kokeilukulttuuria, jolla pyritään löytämään lupaavat idea ja toisaalta myös tarvittaessa epäonnistumaan nopeasti. Tavoitteena on systemaattinen oppiminen, ei päätön kokeilu. Keskeistä on välttää liian isoja panostuksia ideaan, jonka arvo asiakkaille tai ammattilaisille on vielä vahvistamatta.

Omien oletusten varassa kehittäminen on takuuvarma keino luoda paljon turhaa ja hukata resursseja. Kokeiluiden alussa on oletuksia asiakkaista, tarpeista, asiakasmääristä, segmenteistä yms. Olettamuksia tulisi validoida ja määritellä kokeilemalla toimiva palvelumalli. Jos olettamuksille määritellyt kriteerit eivät täyty, on syytä palata aikaisempaan vaiheeseen tai miettiä miltä osin ideaa tulisi muuttaa. Kyseessä ei ole epäonnistuminen vaan osa oppimisprosessia. Tärkeintä onkin oppia mahdollisimman nopeasti. Kokeiluiden ketterän ohjauksen mahdollistamiseksi tulisi etenemistä seurata mittareiden avulla jatkuvasti eri tasoilla. Mittareita voidaan määritellä esimerkiksi asiakasymmärrykselle tai toimintamallin muutokselle. Uskovatko asiakkaamme kokeilun tuottamaan ratkaisuun? Jääkö ammattilaiselle enemmän aikaa varsinaiseen hoitotyöhön?

Kokeiluille tulisi määritellä tarkistuspisteet, joissa johto yhdessä kehittäjien kanssa pohtii mitä on tehty ja opittu. Opittuihin asioihin reagoidaan ja tarpeen mukaan kokeiluja jarrutetaan tai kiihdytetään kasvavan ymmärryksen myötä. Uusi ketterämpi kehittämisen malli vaatiikin luottamusta ja avoimuutta johdon ja kehittäjien välillä. Johdon tehtävä onkin kehittää organisaatiokulttuuria suuntaan, jossa kokeiluja ja jatkuvaa oppimista tuetaan sekä epävarmuutta ja epäonnistumisia siedetään nykyistä paremmin.

Julkisella sektorillakin asiakkaat ovat yksilöitä ja odottavat ja arvostavat erityyppisiä palveluita. Kovenevaan kilpailuun vastaamiseen ei riitä yksinään nykyisten toimintamallien tehostaminen, vaan sen rinnalla on kehitettävä uusia palvelumalleja ennakkoluulottomasti kokeillen.

Tervetuloa kuuntelemaan torstaina 10.11, kun hallintoylilääkäri Eija Tomás ja johdon neuvonantaja Mikael Nylund kertovat miten Pirkanmaan sairaanhoitopiirissä on lähdetty vastaamaan uusien palvelumallien kehittämisen haasteisiin.

 

Digitaalinen SOTE 2016 -tapahtuma Finlandia-talolla 9.-10.11.2016, lue lisää tästä.

Antto Seppälä, johdon neuvonantaja, Gofore

Antolla on yli kymmenen vuoden kokemus sosiaali- ja terveydenhuollon digitalisaatioon liittyvistä tutkimus- ja kehityshankkeista. Hänellä on monipuolinen kokemus tiedon hyödyntämisen mahdollisuuksista sekä arvoketjujen ja palvelumallien kehittämisestä. Kokemuksensa perusteella hän uskoo, että avain menestymiseen digitalisoitavassa maailmassa on ketteryys, uskallus ja avoimuus.